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撰文/ 劉寶華編輯/ 張 南設(shè)計(jì)/ 師玉超

(相關(guān)資料圖)

每在線下見一次李想，都會(huì)為互聯(lián)網(wǎng)、元宇宙、AR、VR這些虛擬產(chǎn)品的前景深深感到憂慮。

在微博上看李想，尤其是經(jīng)過媒體精選過的李想微博，有時(shí)會(huì)覺得像是一個(gè)16歲少年，人生第一次喝過4兩板城燒鍋酒，在午夜的大街上來回游走，只想找個(gè)人打一架。

線下的李想，拿3月2日的媒體溝通會(huì)為例，單人演講103分鐘，又與高管團(tuán)隊(duì)一起問答35分鐘，過程中時(shí)時(shí)綻放出一個(gè)財(cái)務(wù)自由、家庭幸福、事業(yè)蒸蒸日上、即將擁有第五個(gè)孩子、樂于分享成長心得的成功青年企業(yè)家發(fā)自內(nèi)心的笑容。演講中展示出他思考的、他關(guān)注的世界，他的謙恭與紳士，與微博中那個(gè)憤怒斗士判若兩人。

到底哪個(gè)才是真正的李想？

“今天我要跟大家做一個(gè)分享比較特殊的分享，也可能是在座所有媒體朋友第一次聽到的分享。”李想開門見山的介紹很準(zhǔn)確，沒有企業(yè)做過這樣的溝通會(huì)，大部分內(nèi)容不是關(guān)于產(chǎn)品和技術(shù)的介紹，而是從推動(dòng)人類文明進(jìn)步的要素講起，到智能電動(dòng)車的底層邏輯、AI運(yùn)行原理、自動(dòng)駕駛的技術(shù)演變，再到如何經(jīng)營好一家企業(yè)，為什么使命、愿景、價(jià)值觀和組織理念對(duì)一家企業(yè)至關(guān)重要，宛如一場面對(duì)從業(yè)者的管理公開課。

而關(guān)于理想近期一些成績，例如幾天前發(fā)布的2022年財(cái)報(bào)，第四季度實(shí)現(xiàn)盈利2.65億元，全年?duì)I收452.9億元，今年很可能迎來造車新勢(shì)力第一個(gè)年度盈利這些喜報(bào)基本沒怎么提及。

?這堂“公開課”更多展示的是理想一直以來是如何思考智能電動(dòng)車的底層邏輯，如何度過0到1的階段，做對(duì)了哪些，從今年開始的1到10的階段將做哪些布局。

在對(duì)李想最為重視的幾個(gè)話題，例如增程式技術(shù)路線的邏輯、毛利率20%的重要性、組織理念等問題上，他花費(fèi)了相當(dāng)大的篇幅，近乎知無不言。也不吝于贊美其他企業(yè)采用的技術(shù)路線。

例如“換電是一個(gè)非常好的方式，因?yàn)榈谝粨Q電的體驗(yàn)可以無限的接近于加油的一個(gè)體驗(yàn)。第二，用戶很多擔(dān)心的問題都得以解決。另外一方面，換電可以讓消費(fèi)者買一輛電動(dòng)車的成本甚至比一輛燃油車還低，這整個(gè)的體驗(yàn)就會(huì)完全不一樣了。”

也會(huì)很開放地談到他們認(rèn)為其他企業(yè)犯的錯(cuò)，“我們當(dāng)時(shí)在做理想ONE（參數(shù)丨圖片）上市的時(shí)候，其實(shí)我們最擔(dān)心的一個(gè)品牌，不是大家想象的漢蘭達(dá)，我們最擔(dān)心的是一個(gè)集團(tuán)有三款中大型SUV，分別是凱迪拉克的XT6、別克的昂科旗和雪佛蘭的開拓者，在一個(gè)平臺(tái)上做了三款中大型的SUV。我們最怕它的定價(jià)方式是凱迪拉克賣40多萬，昂科旗賣30多萬，雪佛蘭開拓者賣20多萬。如果他們是這么一個(gè)定價(jià)，我們當(dāng)時(shí)的理想ONE就會(huì)非常的慘。但是我們特別幸運(yùn)，昂科旗一上來就把自己降到20多萬。”

103分鐘的演講中相當(dāng)一部分非常燒腦，比如非常技術(shù)的AI原理、自動(dòng)駕駛演進(jìn)路線、企業(yè)自研的技術(shù)與硬件、企業(yè)管理工具與流程、企業(yè)組織變革。

?而后35分鐘一起參與問答的，是理想完成最新組織變革后的高管團(tuán)隊(duì)，除了董事長兼CEO李想還包括總裁兼總工程師馬東輝、CFO李鐵、CTO謝炎。

這四個(gè)人，將領(lǐng)銜理想從1到10的階段。

一些重要觀點(diǎn)

*如果我們要推出電動(dòng)車，充電樁對(duì)我們而言它是產(chǎn)品，不是服務(wù)。如果我們提供4C，但是沒有4C的完善充電網(wǎng)絡(luò)，那其實(shí)就相當(dāng)于我們買了一部4G手機(jī)，但還僅有2G網(wǎng)絡(luò)。

*人工智能還能幫助我們用算法來解決質(zhì)量問題，從一個(gè)量化角度來看，每輛車在質(zhì)量成本的分?jǐn)偵希蟾攀峭瑯邮蹆r(jià)的奔馳、寶馬、奧迪的約50%。因此，如果用錢衡量質(zhì)量狀況，同樣價(jià)格的產(chǎn)品，我們的質(zhì)量是顯著的BBA這些豪華汽車品牌的。

*我們認(rèn)為以后真正的競爭會(huì)出現(xiàn)在最底層，AI的操作系統(tǒng)。

*我們還有一個(gè)關(guān)鍵判斷，就是關(guān)于智能電動(dòng)車合適真正進(jìn)入“智能時(shí)代”。我認(rèn)為這個(gè)時(shí)間點(diǎn)，尤其是對(duì)于中高端車，會(huì)出現(xiàn)在2024年。真正的基于大模型，基于BEV技術(shù)實(shí)現(xiàn)的城市NOA。

*城市NOA其實(shí)不需要它變成完全的自動(dòng)駕駛，而是每天上下班堵車的時(shí)候它都可以幫助駕駛員提升解決體驗(yàn)。一個(gè)是城市里面60%以上甚至80%以上的車交給這個(gè)功能來開。這時(shí)候就會(huì)產(chǎn)生一個(gè)巨大的變化，正如消費(fèi)者買了一幢20-30層的樓房一樣，有電梯沒電梯是根本差別。

*我個(gè)人認(rèn)為到今年年底，大部分頭部企業(yè)能夠做到2011年年底特斯拉的水平，到2024年的時(shí)候，大家普遍能做到2022年底2023年初特斯拉在北美的水平。我覺得這以后，至少中高端車，如果不能提供城市NOA，會(huì)影響消費(fèi)者購買決策了。

?*我們不會(huì)提供基于原來的方式做的城市NOA，一個(gè)城市一個(gè)城市地標(biāo)定，不會(huì)這么來做，我們提供城市NOA的時(shí)候，就會(huì)提供這種基于大模型的全部城市覆蓋的NOA功能。

*過去300多家造車新勢(shì)力，只有1%企業(yè)在品牌方面是合格的，大部分連基本的常識(shí)都不具備。今天跟你講我要家用，第二天就跟你講我三秒加速，所有的邏輯都是亂套的，后面影響了它的產(chǎn)品和經(jīng)營所有的環(huán)節(jié)，基本上所有品牌是折在品牌上。

*作為智能電動(dòng)車企業(yè)，我們認(rèn)為一個(gè)健康的門檻是毛利率20個(gè)點(diǎn)。目前來看特斯拉是超過20個(gè)點(diǎn)的，我們也是穩(wěn)定的超過20個(gè)點(diǎn)，比亞迪也是超過20個(gè)點(diǎn)。比亞迪的銷售網(wǎng)絡(luò)并不是直營的，如果把經(jīng)銷商費(fèi)用一起算進(jìn)來，比亞迪車的毛利率也是超過20個(gè)點(diǎn)的。

*我們?cè)?月份所有支撐店面的工作人員已經(jīng)做到了接近7輛車的人均銷售能力。如果把管理人員去掉，那么人均超過10輛車，大概是新勢(shì)力同行的大概三倍以上。

*我們最開始招的人都是做10萬塊錢的車的，所以在做30萬塊錢的車的時(shí)候也這么做。我們當(dāng)時(shí)怎么處理的？我們買了一堆特別好的車，讓大家天天開，千萬不要像在原來的廠商那里，進(jìn)車?yán)锬贸咦恿苛烤妥吡耍堰@車天天開，每天必須開，開3個(gè)月以上再來談懸架到底應(yīng)該怎么調(diào)。別把一個(gè)30萬、40萬的車，把一個(gè)全尺寸、一個(gè)中大型SUV非得調(diào)成緊湊型SUV的駕駛感受，這是不對(duì)的。要去試一試，看看寶馬X7是怎么標(biāo)定的，看看奔馳GLS是怎么標(biāo)定的。

*我們認(rèn)為銷量等于市場占有率，市場占有率等于產(chǎn)品力除以產(chǎn)品價(jià)格乘以NPS。

一些信息釋放

1.理想的電動(dòng)車

理想未來一段時(shí)間會(huì)是增程+純電動(dòng)兩條技術(shù)路線并行，時(shí)間點(diǎn)甚至被李想精確到了2030年。

理想的電動(dòng)車會(huì)采用800伏高壓平臺(tái)、4C充電倍率。原因首先是用戶體驗(yàn)，4C可以做到10分鐘充電400公里，2C也可以做到20分鐘充電400公里。能夠把用戶的時(shí)間縮短在20分鐘之內(nèi)用戶就不會(huì)離車，如果縮短到10分鐘，用戶體驗(yàn)就基本上跟燃油車一致了。

其次，使用碳化硅配合高壓平臺(tái)再配合比較好的風(fēng)阻系數(shù)，電池成本可以大幅的下降，效率可以顯著的提升。“比如說目前銷售最好的一款中大型SUV大概是有100度電，做到600公里，但其實(shí)我們用800伏的高壓平臺(tái)配合更好的風(fēng)阻系數(shù)以及碳化硅和整體效率的優(yōu)化，我們大概用80度電就可以做到同樣的續(xù)航里程，而車輛也會(huì)更輕，因?yàn)檐嚫p了以后就可以減少鋁的使用，成本下降大概在3到4萬塊錢。”

2.800伏超充站布局

李想認(rèn)為超充站成本比大家想象的低得多，“如果一個(gè)高速的超充站，能拉到的大概是640千伏安到800千伏安的電量。如果是這樣的一個(gè)庫電容量，由于普遍會(huì)做3+1的站，會(huì)是1個(gè)480千瓦，配合3個(gè)250千瓦。因?yàn)槲覀內(nèi)绻挤?80千瓦也沒有用，整個(gè)超充站只能達(dá)到峰值800千伏安這樣的水平。那如果到2025年，我們建立3000個(gè)超充站，總共花費(fèi)會(huì)是100億。分?jǐn)偟矫磕辏瑢?duì)于年收入千億規(guī)模的企業(yè)而言，成本根本沒有大家想象的那么高。”

但理想認(rèn)為比較有效的方式是家里用慢充，城市用快充，城市內(nèi)用200千瓦，高速沿線用超充。

“因?yàn)樵诔鞘欣铮愦罅康亟ㄟ@種超充的話，對(duì)于物業(yè)和周圍環(huán)境的要求還是挺高的。我們認(rèn)為在城市里建超充比較好的方式，其實(shí)是在加油站的附近，比如在環(huán)線上建。哪里有加油站，哪里就應(yīng)該建超充，但是如果在寫字樓里去建480千瓦的超充的話，我覺得其實(shí)對(duì)物業(yè)而言，挑戰(zhàn)還是非常大的，甚至可能會(huì)提出來類似加油站級(jí)的消防要求。”李想說。

技術(shù)上可以把功率做得越來越高，但電網(wǎng)容量是另外一個(gè)要去衡量的因素，包括城市的電網(wǎng)、高速的電網(wǎng)。理想對(duì)長途的覆蓋非常有信心，因?yàn)閲覐娜ツ觊_始鼓勵(lì)企業(yè)能夠直接建超充，理想建的超充也會(huì)給其他800伏的車共享，保證每個(gè)其他的友商的車也能跑到很高的效率上。

關(guān)于投入產(chǎn)出，李想認(rèn)為“長期來說，以正常的收費(fèi)價(jià)格而言，超充體系跑順了以后，肯定是不賠錢的，至于賺多少錢還是看自己的運(yùn)營本事了，但至少不賠錢是完全可以做到的。”

?3.會(huì)不會(huì)打價(jià)格戰(zhàn)？

李想認(rèn)為降價(jià)不一定幫你提升銷量，但是降價(jià)可以打擊別的企業(yè)，因?yàn)榻祪r(jià)以后大家都觀望著對(duì)手的企業(yè)肯定也要降價(jià)。因?yàn)樵谶^去的時(shí)候，往往汽車行業(yè)里面很少出現(xiàn)像特斯拉這樣的頭部企業(yè)降價(jià)，手機(jī)行業(yè)里頭部企業(yè)永遠(yuǎn)是漲價(jià)的，絕不降價(jià)。特斯拉打了大家措手不及。

理想的邏輯是，車不是賣得越便宜越好，也不是賣得越貴越好，“你可以在每個(gè)級(jí)別里，很清楚地畫出來一個(gè)曲線，其實(shí)從10萬一直到25萬，比亞迪的曲線都是畫得最準(zhǔn)確的，特斯拉調(diào)整完以后，也畫得非常準(zhǔn)了。”

“如果我們把中型車賣到30多萬，會(huì)賣不出去；如果我們把中大型SUV賣到20多萬，我們也賣不出去。”

4.關(guān)于產(chǎn)品硬件的取舍

“最難是硬件的部分，汽車的硬件相當(dāng)于52張撲克，你每多一個(gè)功能就得去掉一個(gè)功能，并不是說我想加成本就可以，舉一個(gè)例子，很多人說為什么L7不做成聯(lián)動(dòng)座椅，像奔馳S級(jí)和寶馬7系那樣，我調(diào)椅背的時(shí)候，坐墊自動(dòng)往前延伸，因?yàn)樗橇硗庖环N骨架方式。要想保證結(jié)構(gòu)的安全同時(shí)使用聯(lián)動(dòng)的方式，無論是寶馬7系、奧迪A8，還是奔馳S級(jí)，這些車第二排的椅背都不能放倒，作為一個(gè)家庭想要運(yùn)輸一些東西，就變得非常的困難，這時(shí)候就要做一個(gè)取舍，你到底服務(wù)老板，還是服務(wù)于家庭用戶，這種取舍關(guān)系就容易做了。”

“如果你想把一個(gè)車做三秒多的加速，可能就會(huì)犧牲掉一些其他的部分，比如在中低速的能耗，再比如你電機(jī)尺寸的大小。這時(shí)候大家會(huì)發(fā)現(xiàn)，硬件是一個(gè)取舍，怎么做這個(gè)取舍，要圍繞你的品牌，圍繞你的用戶，而不是為了研發(fā)團(tuán)隊(duì)自己的存在感。一定是為了用戶的價(jià)值來進(jìn)行取舍，為你用戶群的價(jià)值做取舍。”

5.理想有現(xiàn)車銷售

“現(xiàn)車其實(shí)我們從去年就開始干了，跟原來不一樣，原來我們賣理想ONE的時(shí)候，其實(shí)是一個(gè)增量市場，這個(gè)市場是我們創(chuàng)造出來的。在30-40萬之間，沒有什么六座車，大家有這個(gè)需求，就會(huì)來買我們，甚至已經(jīng)把漢蘭達(dá)給打下去了。”

“當(dāng)我們做了多款產(chǎn)品之后，打入40-50萬市場，以及在30-40萬提供兩款車的時(shí)候，我們會(huì)出現(xiàn)一個(gè)問題，我們會(huì)搶BBA的存量市場。就是我們?cè)黾拥牧繒?huì)是他們減少的量。這時(shí)候我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)，用戶買BBA的時(shí)候，幾乎這個(gè)價(jià)位百分之百有現(xiàn)車，有相當(dāng)一部分用戶群來的時(shí)候就是要現(xiàn)車的。所以我們其實(shí)不是從今年開始，而是從去年就開始，保證大概10%-15%的量是現(xiàn)車的，這些用戶沒有那么在意我非得要什么樣的顏色，什么樣的配置，而是更注重現(xiàn)車。”

“現(xiàn)車的方式我們并不會(huì)放到店內(nèi)，我們會(huì)放在每個(gè)大區(qū)，每個(gè)大區(qū)根據(jù)用戶的需求，配一定比例的現(xiàn)車。這會(huì)是我們長期的一個(gè)做法，因?yàn)槲覀儽仨毜脧腂BA的存量市場里頭來搶份額了，尤其是L7。基本上我們L7增長的話，像奧迪Q5一定會(huì)下降，跑不掉的。因?yàn)檫@個(gè)市場本身沒有增長，其實(shí)就是一個(gè)零和游戲，我們多的就是別人少的。”

本文由汽車商業(yè)評(píng)論原創(chuàng)出品

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